为何要做这份指南？
营销获客看似简单，写一篇文章、发一张海报、办一场活动，投一下SEO，好像用户自己就来了。
但实则不然，ToB的营销获客的难点并非在于内容的生产，而是在于对用户真实需求的理解，以及用户线索在企业内部的流转难题。
当然，许多企业也意识到了这个问题，并纷纷开始营销系统的建设。此时伴随着近两年AI在营销领域的落地和应用，如何将AI能力融入到MTL体系之中，加速体系内的线索流转和运营效率，就成为了许多企业关心的难题。
如果没有科学的、正确的、系统的方法论指导，仓促上马建设营销系统，往往最终导致效果不佳，浪费了大量的时间和人力成本投入。此外对于市场部而言，作为一个本就是需要投入才会有产出的成本部门，如今还需要再额外花费成本来建设系统和体系，如果没有产生正面效益，在内部的压力可想而知。
因此，一份系统介绍B2B企业从0-1建设AI+MTL营销获客体系的指南就十分有必要，这也是致趣百川推出这份指南的主要原因。
本指南详细介绍了一套相对完善的B2B企业AI+MTL营销获客体系搭建流程，系统回答了ToB市场部在营销层面该做什么、该怎么做、由谁来做，以及如何在企业内将MTL体系成功运营起来从而产出实际业务价值等问题。
获客本身并不难，难的是长期持续地保持高效获客的状态，以及稳定运转的营销获客流程。当营销系统上线后在企业中能被持续使用，并相较于过去的leads、MQL、SQL等数据产生质的飞跃，才能证明一款营销系统的成功，才能让市场部进入到“有持续线索进入、有自动化线索孵化能力、有更高的线索转化效率”的正向循环状态，进而对企业持续产生价值。
然而根据致趣百川的观察，当前许多ToB市场部在做事情、搭系统时并没有明确的目标，只是因为“他做了”所以我也要有，关于“这套系统如何建设、这套体系如何运转、市场部以及其他人员在体系中扮演怎样的角色、最终希望达成怎样具体的目标、工作流程变动”等可能会遇到的问题和目标，并没有思考得特别清楚。
问题一：营销获客体系是为谁建的?
首先，我们要搞明白一个问题，这套营销获客体系是为谁建的?
市场部吗?的确，使用者和受益人都是市场部。但系统内的如线索管理、用户360画像、自动化流程等能力，都是为了助力市场部更好地孵化线索。因此，这套系统本质上还是为了更好的服务销售，为销售提供意向度更高、更准确的线索资源，进而为公司的营收带来正向收益。
不想清楚这一点，公司内其它部门，尤其是销售部，会十分抗拒营销系统的引入。走出固有的舒适圈，对任何一个人来说都是一种挑战，更何况一个群体。
问题二：权限分配不明，部门之间数据不通
以某企业为例，当采购了致趣的MA系统后，系统内的权限分配却依然按照固有的部门和岗位来进行设置。导致各部门之间仍然只能看到自己原有的数据，如市场部只能看到线索收集上来的情况，转出后销售的跟进情况却无从得知。
再比如，公司市场部内的不同员工做了不同的权限设置。在进行用户分组时，每个人只能看到自己设置的分组，本来能够直接复用他人创建的具备“某行业、某行为”特征的分组，现在就需要自己再额外单独创建一次，浪费资源也浪费时间。
这样就会导致营销自动化的流程难以推进下去，也会带来部门中各员工“只扫门前雪”的情况，十分不利于市场部年度目标的达成。
问题三：系统上线后直接躺平，寄希望于系统能带来翻天覆地的改变
许多企业管理者对营销系统抱有一种不切实际的幻想，认为只要投入重金采购并实施一套先进的系统，就能像变魔术一样，解决所有营销获客的难题，从此可以“躺着”等线索和订单。这种想法就和看书一样，买了=看了。
营销系统并不是医治百病的良药，它只是帮助企业优化流程、提升效率的工具，只负责将企业在营销获客层面的病症，以数据形式暴露出来。最后要不要解决、如何解决，完全取决于企业以及市场部的能动性。
系统上线只是万里长征的第一步，后续需要对流程中的关键环节进行不断地完善：
·内容创作：根据用户画像和行为，不断生产有价值的内容来“喂养”自动化流程；
·流程优化：A/B测试不同的邮件文案、触达时机、培育路径，持续优化转化率；
·数据分析：定期复盘活动报告、归因分析，洞察规律，指导下一步的策略调整；
·模型迭代：根据新的数据，不断训练和优化AI线索评分模型，提升其准确性。
……
如果在系统上线后直接躺平，那么再昂贵的系统也只会变成一个“高级通讯录”,最终被束之高阁，导致项目失败。
决策层的典型误区：表现在立项之初，只拍板不推进
01
决策层的支持对数字营销系统建设的成功至关重要。这里的决策层不止局限于市场部，需要得到销售部以及公司高管的一致认可。
否则人是有惰性的，在实践过程中，流程的调整、工作习惯的改变，可能会在短时间内对团队带来不适应感，进而产生一些反对的声音。因此在系统落地过程中，决策层不能只是负责拍板，还需要显露出自上而下推动流程变革的决心。因此，提出建设方案的高层需要让各位老板们充分认识到应用数字营销系统的必要性。
另一方面，诚然管理层的支持对数字营销系统项目的成功至关重要，然而现实中许多管理人员都抱着“只要指标下得好，快马也能不吃草”的心态，只谈指标却不谈资源支持，最终指标的实现必然会大打折扣。
因此，企业管理层需要持续向全公司传递该系统对于实现营收增长的战略意义，为项目扫清组织障碍；另一方面，要主导建立跨部门的数据治理委员会，明确数据所有权、使用权和安全规范，让销售团队安心，确保数据在安全可控的前提下实现价值最大化。
02市场人员的典型误区：急于求成，对新系统信心不足
由于营销获客系统的主要推动者和使用者是市场部，因此市场部本身就带有一定的成本压力。尤其是如今各家企业都在“降本增效”,如果引入新系统后效果不佳，势必会引发新一轮的“口诛笔伐”。如果带着这样的心态，往往会使得市场部将自己“焦虑、急躁”的心态强加营销系统建设过程中，如此一来也会让自己对于目标的判断不清晰，进而产生以下两个误区：
·误区一：急于求成，期望过高。由于市场部本身带有“成本中心”的原罪，急于证明新系统的价
值。这种心态会导致在项目规划时，试图“一口吃成个胖子”,希望系统一上线就能解决所有问题，实现所有高级功能。结果往往是项目范围过于庞大，实施周期漫长，团队疲于奔命，最终却因为复杂度过高而难以落地。当短期内看不到显著效果时，团队信心受挫，甚至开始怀疑当初的选择。
·误区二：路径依赖，信心不足。面对一个功能强大的新系统，市场人员可能会感到不知所措，习
惯性地沿用旧的工作模式。例如，有了自动化培育流程，却依然手动、无差别地群发邮件；有了线索评分，却依然将所有线索一股脑地丢给销售。这背后是对新工具、新方法的不熟悉和不自信。
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