员工潜能是指员工超越或表现不同于当前状态的可能性，意味着员工可以实现进一步的发展，达到期望的状态。员工潜能是几乎所有人力资源实践的核心。企业在制定有关员工培养、工作分配、人员聘用与内部调动、继任计划等的决策时，不仅要考虑员工当前可以胜任哪些工作，还应考虑他们未来能够具备哪些能力。
事实上，通过更加全面地了解每位员工的潜能，企业能够解决目前面临的诸多问题，这也使得员工潜能成为了企业空前重要的主题：
·企业只有了解每位员工的潜能，才能更有效地弥合持续存在的技能缺口，组建动态团队，并重新部署劳动力群体，从而提高员工队伍的敏捷性，从容应对不断变化的市场环境。
·深入了解所有员工的潜能还有助于企业制定零偏见的决策，实现多元、平等、包容以及归属感方面的目标。
·员工都期望企业能够给予他们更多的支持和自主权，而通过了解每位员工的潜能及其与业务目标的契合度，企业可以为他们制定个性化的职业与发展计划，平衡员工的利益与企业的需求。
然而，过去激发员工潜能的实践无法解决未来的业务问题。潜能的传统定义很模糊，对员工潜能的评估也带有一定的主观性和偏见。或者说，潜能的传统定义过于狭隘，不适用于所有员工，最终导致员工无法自主规划他们的职业发展。由于这些问题，企业激发员工潜能的实践存在排他性，使得只有特定细分领域的员工才能发挥其潜能。
为了解员工潜能激发实践的未来趋势，SAPSuccessFactors”[HR云]解决方案Growth&Insights团队采访了来自SAP客户企业的57位HR负责人，并对来自全球各地的1,401名员工开展了一项调查。
我们的调查主要聚焦以下问题：
·定义潜能：企业如何定义“员工潜能”?员工潜能是否有不同的类型?分别有哪些?
·评估潜能：企业目前如何评估员工潜能?在评估方面存在哪些挑战?员工潜能评估需要进行哪些改变或革新?
·利用潜能：企业目前如何利用员工潜能信息制定员工决策?在利用员工潜能信息方面有哪些卓越实践?未来这些实践需要如何革新?
为了充分释放整个员工队伍的潜能，企业必须重新思考他们定义、评估和利用每位员工潜能的方式。
企业要想评估员工潜能或是根据评估结果采取行动，首先需要明确“员工潜能”的含义。根据受访HR负责人的反馈，员工潜能的定义可以分为三类：
·个人属性：如志向、能力、敬业度和学习敏捷性等。根据此定义，如果员工具备这些个人属性，就具有潜能。
·未来的履职能力：例如，员工能够在五年内升两级，能够承担战略性角色或特殊任务，或是能够胜任高层领导职务。根据此定义，如果员工能够胜任特定的职位，就具有潜能。
·当前绩效：例如，将绩效评价排名前10%的员工归为“高潜力”员工。根据此定义，如果员工在当前岗位表现出色，就具有潜能(可能存在争议)。
不论上述哪种定义，都存在着一些问题。对于员工潜能，大多数HR负责人都难以给出一个让整个企业都接受、理解或应用的定义。实际上，传统的员工潜能定义及其使用通常会导致带有偏见的决策，并造成其他不良后果。因为这些定义通常存在以下缺陷：
·非黑即白。传统上，员工被简单地划分为高潜力和低潜力两种，这就会导致员工产生排他情绪，还可能引发嫉妒或怨恨。未来的定义应考虑更广泛的员工潜能。
·模棱两可或范围狭隘。传统定义要么没有回答“员工在哪些方面具备潜能”,要么提供的答案过于狭隘，仅指“领导潜能”。这种狭隘的定义往往只适用于特定员工。未来的定义应该清楚地回答“员工在哪些方面具备潜能”,并给出多项明确的结果。
·自上而下。传统定义含蓄或明确地将员工发展的结果限定在担任特定的职责上，而没有考虑员工的个人志向。未来的定义应考虑员工的参与度和自主性。
为了解决这些问题，我们查阅了许多关于员工潜能的学术文献和商业新闻，开发了一款员工潜能模型。然后，我们就该模型与HR负责人开展了定性访谈，并利用全球员工的调查数据，对其进行了统计检验1,最终得到了一个基于证据的扩展模型，对不同种类和子类型的员工潜能进行了概念化。
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