企业发展新环境呼唤数据领导力
数据领导力是数智时代的新型领导力，是数据素养与变革型频导力的结合。学术界普遍认为可以从两个视角去理解数据领导力：一种视角从数据治理有效性出发，是领导者通过影响他人提升数据意识，变革数据管理、释放数据价值的能力；另一种视角则是从领导情境发生变化的角度出发，是指领导者在数据情境中引导和影响追随者努力实现组织共同目标的能力。本文认为需要融合以上两个视角理解数据领导力。它与传统领导力是相互增盐的，在企业家的直觉感性决策基础上叠加了数据驱动的理性决策，而传统的企业家核心能力，比如经物判断、资源整合、灰度哲学等在数字时代依然非常重要，依然是领导力学科的基石能力。
据笔者观察，企业发展新环境呼唤数据领导力，而数据领导力也是企业发展过程中逐步形成的。以连锁零售业为例。从1家店到50家店，企业家一支笔一个决策就可以解决。这个时候花重金去构建系统既麻烦，投入成本又离，而且对团队的挑战也高，数据领导力的作用不明显，但当企业达到更大的规模，其管理层决策层次越来越高，企业家一个人的决策是来不及的，他必频作出授权。这种授权往往因人而异，不同的管理者去作决策的结果是不一样的，而且权力带来的后果可能出现不可控。这个时候逐步走向数据驱动的领导模式。缺乏数据领导力，绘让企业家进入“想授权但又不放心”的两难境地，最终让自己沦为亲力亲为、腰阅挂满钥匙的“伟大个体户”。据国际咨询公司麦青课的数据。当前企业数字化转型失败率仍离达70%,数据领导力在企业数字化转型中扮演非常关键的角色。可以说，企业数字化转型，从领导者培育数据领导力开始。
数据领导力的核心是培育企业家的数据素养提升数据治理水平
数据领导力的核心是培育企业家的数据素养，提升“数商”,在组织内营造“下属用数据说话，领导者用数据作决策的数字组织文化。但是，在企业实践中常常出现数据充足但决策低效，不相信数据块策结果等现象。笔者认为相因在于数据质量上。学术实证研究中有一个广为人知的词汇：GIGO(Garbage h,Garbage Out),翻译成中文是“垃圾进，垃圾出”,意思是：当输入的数据质量差。无论惜助多么强大的AI模型来处理数据，其输出的结果也必然不可靠。看到不可靠的数据洞察结论，有些企业家驾人工智能是人工智障，岂不知，是你在源头投喂给AI的数据就已经出了问题。如果基于错误的数据也能得出正确的数据决策，那计算机学科的科学性体现在哪?笔者举一个华为实践例子，期待企业家从中得到启示重视数据治理工作。2007年，华为公司孟晚舟主导一个公司级的变革项目：IFS(集成财经服务变革)。这个项目的初衷是基于数据题动方式来重塑华为财务体系，让身在深圳坂田总部的管理层对全球180个代表处的实时运作情况了如指掌。但这个项目启动之初，孟晚舟就遇到一个大难题：华为数据质量达不到预期。主要体现在财务数据不准确且不易获取，无法通过多维度的、客户化的财务分析支持业务决策，重要财务与账务流程手工操作导致周期过长且不规范业务控制、政策、流程与授权规范性差等等。于是，华为决定同步启动数据治理工作，这个动作持续惯穿于IFS项目全过程，从2007年开始一直到2014年1FS项目关闭。8年时间的双难推动，才获得如今华为公司较高质量的数据。2023年4月孟晚舟首次担任华为公司轮值董事长，在首次公众演讲中分享了华为数字化转型的经验，特别强调一个观点：“数据治理”是数字化转型的基础。从华为实践中我们可以得到一个启示：在战略决策中平衡“数据洞察”与“企业家直觉”,关键在于数据河察能够真实反映经营管理的实际，而背后得在数据质量上作文章，通过数据治理，实现数据清洁，建立有效的数据质量度量改进机制。之后才是通过建设数据中台，推动数据服务化，支撑数字化转型。
笔者常常打一个比方：数据治理，就像当代的大禹治水。在企业数字化转型实践中，企业井非缺乏数据。而是“九龙治水”形成的数据现岛。有人批评企业缺乏对数据的端到端全局观而形成数据现鸟。笔者认为这种观点是“何不食糜’,不知这是组织发展的必经历程。企业的发展过程，在组织形态上几乎都经历过“职能型组织”。何为职能型组织?就是按职能专业划分为财务部、营销部、研发部、生产部、人资部等。而这些职能在发展的早期，为了支撑各自职能的发展。构建了相应的信息系统，比如人资部构建了HFM系统，生产部构建了MES系统，营销部构建了CFM系统。需要注意的是，这些系统的构建。出发点是为了适配各自职能的发展，而不是适配全局的端到端拉通，这也符合法约尔提出职能型组织的构想：为职能专业性而生。因此。基于职能逻辑构建的系统必然是职能本位主义，必然是一个一个的纵向的数据现鸟，直到组织发展到一个需要横向控通的时候，才会从最高层往下打通部门墙，实现数据的统一和融合。也就是说，让企业再重新走一遍发展之路。还是会走一遍“纵向构建数据孤鸣一横向端到端拉通”的过程。
刚柔并济：数据领导力和善用数智技术工具
要发挥数据要素，打破数据现鸟，笔者认为需要刚柔井济两手抓：数据领导力和善用数智技术工具。
一方面，企业家发挥数据领导力，让公司各个职能部门意识到高层的决策需要端到端拉通的数据，从注重“经线”专业能力走向注重“纬线”材同能力——这是华为惜鉴地球仪的经线纬线的形象提法。2018年，任正非与华为公司总干台赔部及人力资源部相关主管沟通时，对这个问题作了非常形象的阐述“我对法务部的批示，不要做世界最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示，不是要做世界最好的财经管理部，而是要屁股性下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有市线问题。什么叫纬线呢?就是要接明白服务对象，为谁服务，首先要懂得谁。”数字化转型过程，缔线协同能力的构建尤其重要，各个职能部门普遍有本位主义，重经线，轻缔龙，缺乏数据的全局观。常常以信息安全为由人为地阻拦数据流在公司的自由流动，但数据能发挥最大价值的前提是数据需要共享，被调用次数越多，调用该数据的部门数量越多，数据的边际效应就越大。谁能够推动基于数据的纬线协同?唯有站在全局视角看待整个企业的经营管理的企业家!人们常常说要注重数字组织文化的构建，但任何文化的管形者源自领导力的牵引。因此，企业家的数据领导力在构建数字组织文化、发挥数据要素价值等方面起到决定性作用。
另一方面，企业家要善于利用新一代数智技术工具，让数据治理的效率起到事半功倍的效果。比如，像帆软软件这样专业的大数据BI和分析平台提供商，已经形成非常成熟的数据产品矩阵：报表开发工具FineFeport,数据分析平台FineBI,可视化开发平台FineVis,数据集成平台FneDatalLink,SaaS数据应用工具等。而且，软件厂商为了节约企业的时间，降低使用门槛，往往会基于这些产品封装出来的行业解决方案、业务场景方案、产品组合方案等。前不久，笔者去广东佛山一家已经是细分行业头部玩家的大型电子制造业企业调研。看到该企业还是由“表哥”、“表姐”使用exce表格来作数据收集和分析时，深感中国制造业所使用的ICT工具尚处于非常原始的状态。于是我现场让她们搜索井打开FineBI,当我用一分钟简略地介缩这个工具能怎么解放“表哥”“表姐”时，该企业董事长大吃一惊。他说完全不了解有这样的数智技术工具。人类发展史，就是一部工具迭代的史诗!现代人与2500年前的孔子在大膨结构和功能上几乎没有差别，但现代人的能力水平远胜于孔子时代的能力水平，原因就是现代人会使用很多新工具。但是，需要有危机感的是：人选择工具，工具也在选择人!当企业家对新一代数智技术工具没有好奇心，而坚持用自己最熟恶的工具来完成工作时，就像你从北京到深圳，放弃飞机和高铁这样的交通工具，坚持骑自行车走完全程—井非不可以，而是没有必要当这样的苦行惜。笔者观察到当今那些行业领先企业。比加京东方、天虹、徐工、欧报、东吴证券等，无一例外，都是非常善于利用新一代数智技术工具的先锋。
值得一提的是，对于中小企业而言，如何以低成本构建企业家的数据领导力?华为在发展路上形成一个”PEBT(软件包使能业务变革方法论可供参考。所谓软件包使能业务变革，就是最佳实践使能，因为软件包将许多最佳实践。很多时候我们从软件颜问理获取的新技术成者新管理理念，已经存在于现有的BI软件包中。如果站在他们的肩膀上，坚持选择承载优秀管理实践的软件包，将会帮助企业家快速提升数据领导力。从实操来看，“PEBT’方法论分为三个阶段：第一阶段是定位于软件包的未来业务需求；第二阶段进入选择软件包；第三阶段是软件包使能的业务流程重整和数据治理。
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