过去三年，商业领袖经历了前所未有之繁多、复杂且严峻的考验，并且，他们不得不施展浑身解数、同时应对全部挑战。
尽管过去三年的重要话题是供应链的再平衡和降风险，然而当前，我们面临着新的环境。通货膨胀、能源危机和地缘政治紧张局势等因素引发经济动荡，为商业领袖重塑新的现实。物价可能将在一段时期内居高不下，而仅仅关注企业韧性和短期盈利能力并不足以应对新的局面。企业要想生存和长久发展，就必须踏上转型之路。
为了生存乃至蓬勃发展，企业需要考虑在包括供应链在内的自身各个领域开展全面业务转型。这需要包括CEO在内的整个最高管理层从采购部门手中接过控制权，并迅速采取行动。随着企业寻求供应链再平衡并寻找新的供应商、地域和人才，一场全球竞赛正如火如荼地进行。需求迁移的企业数量庞大，但替代方案有限，这意味着企业必须全力以赴，从众多竞争者中脱颖而出。政府采取的吸引外商直接投资的激励措施会加剧这种竞争。然而，这些激励措施并不总是解决问题的灵丹妙药。
在本报告中，我们将阐述由韧性转变为增长的必要性，这对亚太地区CEO以及与该地区有业务往来的CEO而言意味着什么,以及在这种环境下，企业可以采取哪些切实可行的措施来实现增长。
幸运的是，尽管全球风高浪急，亚太地区亦无所畏惧、扬帆前行。未来十年，亚太地区对全球增长的贡献将达到约70%。到2030年，该地区的消费支出总额将升至最高，并孕育出多个全球最大的消费市场。南亚和东南亚的消费市场呈现出惊人的增长，预计到2030年，印度尼西亚和菲律宾的消费市场将达到200%的增长率。区域全面经济伙伴关系协定(RCEP)有望推动这一势态。作为有史以来全球规模最大的自由贸易协定，RCEP囊括覆盖亚洲最大的经济体，包括中国、印度尼西亚、日本和韩国。 RCEP的区域总人口、GDP总值均占全球比重约30%。尽管美国并未加入RCEP,但若考虑其在投入成本方面对该地区的依赖程度，则亚太地区的重要地位更加瞩目。
企业在调整其供应链布局以寻求增长时，需要考虑三个基本问题：
1. 如何驾驭供应链转型的竞争格局。
2. 如何运用新一代技术。
3. 如何将环境、社会及治理(ESG)转化为业务增长的价值驱动因素。
我们建议企业采取六大切实可行的举措来实现这一目标。
我们认为，CEO正肩负着前所未有的高期望，任重而道远。当前，CEO和更广泛的领导团队必须站出来，作为“外交官”去处理地缘经济和两极分化问题，作为危机处理者在供应中断导致产品短缺时平息客户的怒火，作为目标宣传者去挽留人才，作为具有社会意识的决策者采用ESG视角看待问题，作为数字化先驱推动转型，与此同时，还要敢于承担商业模式带来的风险。
全球地缘政治和贸易的紧张局势促使大批企业重新布局部分供应链。随着越来越多的企业开始考虑如何降低供应链风险，寻求再平衡的竞赛变得愈发激烈。企业不应期望能从新的潜在供应商那里获得像现有供应商多年前那般热切的回应和待遇。新目的地的供应商的办公室桌上可能已放满十几份项目计划书。议价能力正从企业转移到供应商，对于项目经理和人才库而言也是如此。简而言之，这种关系已发生了根本性的转变。何处是最合适的选址?您如何作出决定?
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