背景：YYYY成立了2015年初，YYYYY定位为：对内为移动提供集中的客户服务，集中的渠道运营支撑，集中的后台处理服务；对外提供集中数字服务；
经过两年多的发展，YYYY的系统初具规模，但也面临一系列烟囱式建设带来的问题，重复建设的功能，数据冗余交互困难，系统扩展弹性差，不能敏捷的支持快速发展的业务等；
此次由化为与亚信组成20+专家的联合规划团队，目标是通过梳理IT相关架构(应用架构、数据架构、技术与服务治理架构、基础架构、运维架构、安全架构),设计蓝图，明确未来3年的演进路径，指导后续建设与运维。XX集团成立IT管理委员会，推动全网大IT系统变革，如何运作，需要省公司的经验与教训；
甲方锐意进取，成立IT决策委员会化为支持甲方设计了统一IT治理体系与统一技术体系，为大IT体系建设提供了有效的指导。
甲方历史上IT治理与决策过程是分散的，传统电信业务场景下是有序的，但随着外部竞争与数字化转型的需要，IT的作用越来越显性，分散治理的弊端就显现出来，业务部门与IT部门职责不清，IT资源无计划无度量的被使用；
同时，IT作为专项领域需要专门进行规划，规划过程需要相关部门通力协作，相应的IT治理机制需要优化与明确。技术与架构是左腿，治理与管理是右腿，左右腿是enabler,驱动IT向前发展，支撑业务(上半身)。可是腿还不足以落地，要靠脚落地，落地完，左腿才能实现，右腿才能执行，脚是什么?左脚是分工与实施，从而才能实现各种技术与架构的落地；右脚是制度规范的制定与遵从，因为一系列有效的规则与组织安排都需要人按照规定去做出来，所以需要制度与规范的约束，才能实现最后管理上的落地。
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