绩效公式在我们眼前悄然发生着变化：全新的工作模式、迅速发展的人工智能以及复杂的风险环境，正在共同改变人们在工作中取得成功的方式。
随着人类与代理型人工智能越来越多地在工作中开展协作，企业从未像现在这样迫切地需要制定发展方向、提高绩效并衡量带来的影响。然而，绩效管理这一本应推动业务成果的工具却未能发挥其作用。多年来，我们一直在雇主主导的模式(可追溯到20世纪80年代高度正式、自上而下且以合规为导向的流程)和员工主导的模式(20世纪90年代盛行的自我驱动型职业生涯)之间摇摆不定。
最近，后疫情时代以员工为中心的氛围促使组织结构趋向扁平化和去中心化，这需要更多的辅导式管理模式。然而，事实是，员工(尤其是年轻人才)比以往任何时候都更需要指导和反馈。
如今，34%的Z世代表示，由于缺乏职业发展机会，他们正在考虑离职，与此同时，管理者们则要求提高生产力，并希望能够随时掌握以下问题的答案：
·是否将合适的人部署在了合适的岗位上?
·是否将时间和精力用在了正确的地方?
·谁对盈利能力的影响最大?
·真正推动成功的因素是什么?哪些人有潜力做出更多的
贡献?
·随着技能溢价的变化，我们如何通过提升和再培训人才，
充分发挥人工智能的潜力?
这一切都发生在人们对绩效管理的信心处于历史最低点的时候。
高管们认为绩效管理缺乏效力，无法推动业绩。经理们将之视作官僚作风，投入的时间几乎没有回报。人力资源部门则对自身充当“流程监督者”的角色感到沮丧。而员工们则因一轮又一轮的评估以及频繁被要求进行反馈和填写表格而感到精疲力竭，这往往使得对话变得疏离，并让对话双方感到身心俱疲。
最终，虽然企业希望通过绩效管理体系实现面面俱到(设定薪酬、识别高潜人才、推动发展和职业规划),但结果却是处处漏风。
绩效管理流程需要进行根本性的变革
尽管58%的人力资源主管在过去三年内并未对其当前的绩效管理方法做出重大的设计变革，但60%的人表示“我所在组织的绩效管理并没有按照我希望的方式运作。”
尽管绩效管理需要人力资源部门、经理和员工开展大量的工
作，但仅有4%的人力资源主管认为其所在组织的绩效管理方法能带来卓越的价值。要解决这一问题，组织需要重新审视并有针对性地改变我们所熟知的绩效管理方式。
绩效管理过于强调管理而非绩效本身
对绩效驱动因素缺乏关注，而在管理方面投入过多精力，这破坏了目标设定、持续反馈和激励之间的关系。与此同时，对人员及其绩效管理的基本要素在两个重要方面发生了变化：
1.速度
全球不确定性急剧增加，加上人工智能的快速发展，正在迅业务主管和管理者面临着加快步伐以实现业务增长的挑战，2.范围速改变工作的基本方式。同时在经济波动加剧的背景下，组织的韧性变得尤为重要。为了超越竞争对手并采用新的工作方式，各部门和员工都必须不断做出调整和转变。
由于要承担的职责越来越多，管理者们开始感到力不从心。事实上，27%的人力资源人士表示，他们公司的经理的直接下属过多，导致难以进行个性化的绩效管理。
过去，经理仅对其直接团队负责，每个团队成员的职责固定不变。如今，工作的不断演变以及对更高的敏捷性的需求催生了更多流动和灵活的岗位。管理者需要在跨越数字、时间、人口、文化甚至合同边界的团队中，维持绩效表现。
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